张勇答投资者问：详解履带式发展背后的战略和组织

今天，阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在2020年度阿里巴巴投资者大会上答分析师问，就组织、人才、未来等战略方向分享他的思考。

回答提问时，张勇表示阿里巴巴对重大战略坚定不移，将继续推进内需、云计算大数据和全球化。他特别详细解读了阿里巴巴“履带式发展”背后的设计：阿里既要为未来投资，也要保持组织的灵动性。

同时，阿里巴巴在投资者大会上披露了多项重要进展，其孵化多年的云计算、物流业务分别取得阶段性成果：2021财年内，预计阿里云将实现盈利，菜鸟的经营活动现金流将转正。

在交流中，张勇的回答解答了外界对阿里的关切所在：以阿里如今之体量，如何持续创新？面对新业务，横纵之间、分合之间，如何保持速度与协同的平衡？如何建立多元化的、年轻化的、有全局视角的领导者团队？阿里的思考与实践备受关注。

以下为对话内容，与大家一起分享。

Q:当今形势如何改变阿里的策略和目标？ 

张勇：现在大家看到一些全球的变化和不确定性。但疫情本身的发生、发展到今天，我们看到一个巨大的确定性就是：疫情加速了全社会数字化的进程，应该说进一步的加速了全社会数字化的进程，无论是消费者的生活方式，还是生产、工作的方式以及其他。同时在这个过程当中，我们也看到阿里巴巴过去20年沉淀下来的数字经济基础设施，在中间发挥着越来越重要的作用。

所以从这个意义上来说，我认为阿里巴巴对战略是一贯坚持和执行的。我们认为在战略上符合这样一个大的方向，符合这个数字化进程的需要。所以在重大战略上，我们是坚定不移的。

至于说全球形势的变化，我坚持认为今天的数字经济时代打开了全球化新篇章。在全球共同进入数字经济时代的时候，一定会出现新型的全球贸易关系和合作关系。而在这中间，阿里巴巴全球化的战略也是坚定不移的。我们认为阿里的全球化帮助全球贸易、全球合作提高便利性，在数字化的基础设施上能够更好地展开。这也符合阿里巴巴我们一贯的使命、愿景，让天下没有难做的生意。

我们会坚定地坚持我们既定的战略，坚定地往前走。

Q:你们大多数业务板块都有竞争，如何寻找市场份额和利润率两者之间的一个平衡？同时，你如何对各个不同的业务板块来制定最小、最低的一个市场份额的目标？

张勇：我们在业务创造和业务进展的时候，并不只是简单地看这两个指标的平衡。我一直认为这两个都是结果，而不是过程。最重要的是我们看到在特定的领域有用户的需求、有客户的需求，我们如何创造性地满足这些需求，解决市场痛点。而市场份额是努力创造客户价值以后带来的一个结果。在这个过程当中，对于能够创造客户价值和解决用户痛点的方面，我们会坚定地为未来去投资、去孵化。同时我们也是坚信，只有在真正能创造客户价值的情况下，获得的市场份额才是稳定的。

阿里过去的20年，我们一直是用这样的视角来看待市场机会和我们投入的方式。在全方位走向数字化时代的今天，我们会更加坚定地为这些新的领域，围绕新消费、新方式、新品类去投资。我想这是一个我们最基础的经营方式和思考方式。

Q：阿里上市大概6年，业务越做越大，现在这个团队是不是能够执行得跟竞争对手一样的快，和不会犯一些大公司的毛病？第二个问题也是关于组织结构，很多创新的公司，都是90后职业经理，或者创始人都是90后。所以在阿里，怎么能发现这些新的年轻的人才，让他们发挥和有机会做一些领导的角色？

张勇：这两个问题是非常好的问题。今天对阿里来讲，我们一直讲，再好的战略最后要靠组织、靠团队把它实现。阿里这么多年的发展，不仅是建设了商业、金融、物流、云计算这些业务，面向未来战略的业务的基础设施，同时在内部，我们也在建立组织的基础设施。

过去几年我们坚定推进的大中台小前台的战略，使得很多新业务的开启和创新能够在一个高水平起点上完成，能够从更高的阶段去开始，共享很多过去留下的成果，特别是技术平台的成果，而不是从零开始。

今天确实我们的业务涉及的领域非常多，但是我们也很高兴地看到，我们新一代管理者们在非常快地成长起来。我想我们还有更多的团队在一茬一茬成长，有更多的未来管理者在实战当中成长。我们坚定地把机会交给年轻人来尝试。即便一个人又在创新中犯错的可能，我们认为，更重要的是一个人和一个团队的成长对未来更有价值。

我们也注意到，今天阿里业务的发展需要不同的特质的团队、人员和核心领导力的组合。这也是为什么我讲到阿里巴巴几个核心竞争力和面对数字经济时代最大的机会的时候，其中一条就是我们有一个特质各异但是气味相投、能够精诚合作的团队。我们内部喜欢把它叫做一个“动物园”。“动物园”不仅体现在我们这些业务上，同时也是我们的管理者团队，大家能够非常互补。我们能够在不同的业务领域去构建差异化的组合的团队，这是我们的一个特点。譬如说，我们在过去的一年多，把一些原来做零售、做核心电商的同事调到了云的团队，为什么？如果我们要真的实现帮助零售商业走向云时代，那么这样的一个团队就必须既懂数字化的商业，也要懂云，只有这样我们才能够真正帮助好企业的发展。

所以从这个角度上，我们不断地在尝试变化，包括组织的变化，包括人才的使用。

Q：你认为流量去中心化会不会是一个长期的趋势？阿里会如何做应对？

张勇：移动互联网发展到进一步的阶段，出现了各种各样的用户产品。过去20年，随着数字商业从电子商务开始到新零售、从支付到物流这些基础设施越来越完善，其实任何能够通过数字化方式触达消费者的界面、这样的用户产品，都有可能尝试大家说的电子商务，或者把这个作为一个服务用户的界面。

但是非常重要的一点，用户在享用不同服务时候的心智是不一样的。阿里最重要的核心点是我们建立了消费者购物的认知和消费的心智。这个背后我们也建立了全套的消费者服务体系、信用体系、保障体系和我们商家的运营体系。这些体系的建设，使得所有的流量也好、客户触达的方法也好，最终能够在阿里巴巴消费者平台上转化成交易和持续的客户经营，成为一种可能。这也是为什么那么多消费者在我们平台上，那么多商家把阿里巴巴当成是整个数字化商业经营主阵地的一个核心原因。同时，我们也非常高兴地看到我们的商家、合作伙伴能够利用好阿里建立的这些基础设施，特别是阿里消费者平台上这些服务消费者的基础设施，和提供高效电商经营的基础设施，来为用户服务。

从这个角度来讲，阿里巴巴坚信最终的商业是看商业效率，而同时对消费者来讲，是看他在使用一个服务时候主要的心智建设，我认为这是我们长期的核心竞争力，也是我们能够持续强化市场领先地位的核心抓手。

Q：对于不同业务板块之间的协同，希望可以介绍一下，你们是如何考虑线下合作的，尤其在物流方面，比如饿了么、盒马，包括天猫超市，你们长期的愿景如何？

张勇： 我的鲜明观点，要协同的前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。在这个基础上，它们互相之间能够找到合作，发生化学反应，这才能够带来乘数效应，带来扩大化的客户价值。

所以对阿里来讲，我们在物流侧的合作是根据阿里对未来的展望做出的。我们认为未来整个物流数字化、大数据支撑的物流体系，是一个全场景的物流体系。所谓全场景，既包括了原来大家非常熟悉的快递模式，它是基于中国的电商在过去20年的发展，产生的社会化的合作模式，核心特征是“多点对多点”，多点发货、多点收货，同时在近10年当中， B2C的发展，不仅是自营的B2C的发展，而且是大型品牌商和大型零售商的发展，出现了Hub and Spoke，以仓配为一体的模式，实际上是营运在商业形态发展当中产生的；在这几年，我们可以看到随着以地理位置为特征的本地商业包括生活服务的发展，催生了今天支撑饿了么、支撑盒马这样3公里生活圈的本地骑手的物流模式。而3公里也好，20公里也好，180公里也好，其实最终它们形成的是个混合网络。而这个混合网络当中，每一个具体的场景都需要一种物流方式的核心服务，同时各自的服务能力也能为其他业务提供服务。今天的盒马尽管依托自己的门店形成了自己的最后一公里物流方式，但是它在全球进口、供应链上、干线物流上，用的是菜鸟进口物流的网络。在需要的时候，盒马也会用到饿了么的运力。同时也为饿了么消峰填补。

所以我们在商业结构上，在网络结构上，坚定认为它是一个分布式的结构，是一个混布式的结构。而每一块结构的组成都支撑着它的核心的商业场景。同时也在为其他场景服务。

Q：阿里巴巴总是做长期的思考，要做102年的企业，请问如何考虑公司的生命周期管理。公司成熟了，你会有什么样不同的管理方式吗。

张勇：关于组织管理。阿里的发展是“履带式”发展，形成了多种业务形态，过去如此未来也是如此。特定的业务在特定的历史窗口、时间窗口，扮演着不同的角色，经历着不同的生命周期。有的业务在高峰的时候，另外一些时间久的业务开始修身养息，并且经过几年的调整，又能够获得加速的成长。这次我们分享的B2B两个业务，包括Alibaba.com和1688.com，其实都是在经过过去几年调整模式升级以后，又开始进入到新一轮发展期。我们看到的云，看到的菜鸟业务，经历了开始阶段的投入、打下好的基础以后。今天一定程度上开始进入到收获期和蓬勃壮年的成长时期，这是我们“履带式”发展的视角。

因此，我们不断地说，我们必须为未来进行投资。而这个投资，我们的核心还是创造新物种、创造新动物。

同时，我们早就不把自己只定位为电商公司，今天阿里确实已经是一个数字经济的生态。今天以阿里的体量，我们强调面向未来的发展当中，特别强调组织的灵动性，强调我们如何能够真正面对市场需要去创造新的业务形态，而不只是对过去业务一种继承和发展，这也是为什么我们不断创造新物种的核心原因。大家可能没有想到我们会自己做一个“工厂”。为什么要做一个“工厂”？我们的目的不是为了自己去造多少个工厂。我们的目的是为了找到真正的解决方案，能够在纺织行业、服装行业的工业互联网化提供帮助，能够真正走柔性化生产、小规模定制，走向消费者实时驱动，我们希望通过自己的实践找到这样一条路。而在这样的视角下，我们保持耐心，有韧性去创造新物种。这时候整个组织的设计就是一种快速灵动的设计，能够使得阵型的变化迅速完成。

而背后，真正是阿里巴巴的文化和阿里巴巴的组织能力在发挥作用。因为有这样共同的使命、愿景，共同的文化，才使我们整个团队能够接受各种变化，并去主动创造变化。正如我们阿里巴巴价值观里有一条所说：“唯一不变的是变化”。

Q：我这边问题主要关于国际化的，我想更多了解一下公司未来的战略，包括未来的愿景是怎样的。

张勇：全球化是阿里巴巴长期坚持的面向未来的战略，我们也很高兴经过过去一段时间的努力，我们在一些局部的市场已经开始有些进展。同时，我们也可以看到因为阿里巴巴身处中国而能带来的独特的全球化着力点和优势，就是能够帮助全球商家到全球最大消费市场——中国来，同时也助力中国制造业能够走出国门，走向海外市场。

对阿里来讲，我们长期的愿景还是能够围绕着商业全球化，围绕着数字贸易的未来，打好基础设施的建设。这是阿里一贯战略思考的方式，也是我们的实践。

今天，阿里的全球化不仅是商业平台，同时也包括物流、金融、云计算。在这些方面，我们其实都是立足长远规划。从短期来讲，我们今天关注服务好东南亚市场，因为东南亚是一个欣欣向荣的、快速发展的区域市场，用户的年轻化、移动互联网的普及率和经济的增长，总体来讲是一个非常有前景的市场。阿里在和东南亚的连接中间能够通过数字基础设施建设的方式，发挥更大的作用。更长期来讲，更重要的是能够形成一个全球买、全球卖这样一种梦想，帮助全球的商家能够做全球的生意，能够服务全球的消费者。

我们是围绕着长期目标，来打造今天和面向未来的基础设施！

Q：你能否分享一下接下来几年阿里云在中国以外市场的投资增长的机会，以及可能面对的挑战。

张勇：首先，云的短期和中期基本的立足点还是中国，我们认为中国的云的市场足够大，非常的大，今天还是在刚刚开始。更何况今天我们看到的云不仅是IT基础设施的替代，而是一个全方位产业数字化支撑的这样一种前景。

第二，云今天也在海外市场进行一些布局，尤其是在东南亚市场，我们也进行了一些布局和业务的开拓。我们还是坚信一点，必须围绕着数字商业、金融、物流、云计算整体生态来考虑全球化的布局，而不仅仅是考虑云单独的、或者任何业务单独的全球化布局。阿里一直立足于数字生态基础设施建设，来考虑全球化战略。我想从长期的发展来讲，我们对云未来的发展充满信心。

Q：能不能评论一下“新制造”与“新零售”的协同，还有基础设施、新能源、新金融的协同。？

张勇：什么是新制造？中间非常重要一点，供给的产生必须实时洞察消费者的需求，并且来满足消费者需求，就是我们说的C2B。从这个意义上来讲，新制造和新零售是必须高度的一体化来思考和运转。今天之所以阿里不仅去思考，而且去实践尝试新制造，就是因为我们在过去几年基于新零售的努力，基于线上线下一体化的数字化经营的进展，使得我们能够对消费者洞察更准确，对消费者未来需求的把握更准确，并且能够用这样的消费者力量驱动供应侧的改革和升级，这是我们整个新制造的缘起。

而我们坚信当供给和需求在一个更高的水平，在一个大数据驱动下能够端到端的实时互动并且产生化学反应以后，会产生配套金融服务的叠加，走向大数据驱动的金融，这也是我们认为新金融的未来。我想既然是这样，零售和制造的双轮驱动，最后一定能伴随着驱动面向未来的新金融。

Q：公司有越来越多不同的BU，如果有一些机会是几个BU都有机会去做的，我们通常是怎么管理这样子的情况，是鼓励内部的竞争吗?想听听你们的想法。

张勇：谢谢，这是个非常好的问题，也是我日常的主要工作之一，就是怎么样能够让组织、让人才能够在既定战略下发挥最大的能动性和效率。

从组织来讲，我们的组织无非是解决几个问题：一个是纵与横的问题；一个是分与合的问题。什么时候这个组织应该是单独跑？一个小的业务，我们坚信当一个业务快速发展期，我们坚定让这个业务快速的独立成长。我们甚至认为在这个中间付出一些所谓协同的损失，哪怕没有协同，也是值得的，因为速度比协同产生的价值更大。当一个业务到一定规模，进入到相对稳定期之后，我们希望看到的是它效率的提升，这时候有一些服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，所以我们会把它横过来，支撑多个业务，同时当新业务产生了以后，它能够从横向中台上、平台上获得支撑，能够高水平地开始，并且在开始以后能够迅速走向独立发展，这是我们在组织上处理所谓横和纵的关系，每天、每年、每月处理的关系。

另外一个角度，在这个背后就是刚才说到“合”和“分”的关系。我们坚定认为快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。而阿里的组织能力、文化能力，恰恰体现在新业务产生过程当中，我们能够对人员进行跨BU，甚至跨BG的人员调整和成建制调动，这个才使得我们整个战略有效性能快速地被实施，并且能够把最合适的人、最有潜力的人同时部署到最需要的战场上，同时也给我们年轻的同事新的创造未来的机会，让他们能够真正打出一片天地来。这是我们从管理学上，阿里今天核心思考和实践。

Q:阿里巴巴过去5年、10年取得非常快速的成长，现在比以前更复杂，员工数量也更多。你的领导风格和文化如何演化，来管理更加复杂的业务，你平时怎么分配时间，花时间来做些什么.

张勇：确实今天阿里数字经济体的复杂程度对领导者的要求非常高，对我来讲，我自己现在身兼两职，既是chairman，也是CEO。时间管理对我来讲是我自己最重要的工作，只有我自己能管理我的时间，是我定的principle，任何别人不能来管理我的时间。

而在我的时间管理当中，非常重要的还是几件事情：战略、组织、团队、文化。更多面向未来整体战略部署，根据事态的发展、根据用户的发展、根据客观情况市场的发展，甚至竞争的发展而变化，进行实时大部队调动和部署，并且确定指挥员和核心人员的部署，配置团队、配置资源。

同时，也需要花时间在年轻人身上，花时间跟合作伙伴、市场、生态来进行这样一种沟通，为阿里未来发展创造更好的宏观环境、合作的环境。当然，必须还有很重要的一件事情，就是思考未来。大家看到今天的部署都是我们经过过去一段长时间的思考和观察以后下定的决心。我个人的性格是一旦下定决心就会义无反顾往前前进，这也是过去十几年在跟阿里团队一起，我们打磨出来的习惯和配合。

对今天的阿里来讲，我们需要更多的leader，能够在独立的战场上独当一面，并且能够承担更大的责任。大家可以看到过去5年阿里的变化，团队核心的领导集体，每几年都有轮动，使得领导者们更有全局视角，更能看到整个经济体的视角，从未来视角看今天阿里的机会，看我们要解决的问题。使得我们建立一个更强的、多元化的、年轻化的、有全局视角的领导团队，这是我日常工作里最核心的部分。